Optymalizacja kosztów Wydajne modele biznesowe  Cyfryzacja  Spojrzenie w przyszłość

Zrobić samemu czy zlecić komuś?

O tym, czy będziecie realizować zadania logistyczne w firmie we własnym zakresie - Make - albo przekażecie je w przyszłości zewnętrznym usługodawcom - Buy - nie decydujcie lepiej bez przygotowania. Przekalkulujcie sobie wszystko. W naszym pionie Lila Consult opracowaliśmy analizę Make-or-Buy, skierowaną zarówno do producentów, jak i do przedsiębiorstw handlowych. Analiza ta może Wam posłużyć jako podstawa do podjęcia obiektywnej decyzji. Narzędzie to, oprócz naszej wiedzy w dziedzinie doradztwa z zakresu istotnych czynników wpływu, obejmuje również doświadczenia z naszego pionu Lila Operating. Jako dostawcy usług logistycznych pracujemy tam na zasadzie inhouse albo exhouse, a więc na terenie zakładu klienta lub we własnych centrach logistycznych.

 

WBA MoB Intro (EN)


 

Co daje analiza make-or-buy?

Decydujące jest, czy całkowity albo częściowy outsourcing zadań logistycznych zoptymalizuje zyski w Waszej firmie. Analiza make-or-buy umożliwia porównanie zysków między obecną albo zoptymalizowaną przez Was logistyką, a przejęciem logistyki przez zewnętrznego usługodawcę.
W centrum uwagi są trzy pytania: Czy przez know-how zewnętrznego usługodawcy wzrośnie wydajność procesów logistycznych, a tym samym produktywność? Czy zaangażowanie zewnętrznego usługodawcy pomoże obniżyć koszty personalne, ponieważ w branży logistycznej obowiązują inne taryfy i regulacje czasu pracy? Czy polepszą się warunki użytkowania wózków przemysłowych, takich jak wózki paletowe, widłowe itd.? Oprócz aspektów kosztowych do analizy można wprowadzić również wyznaczone cele, np. restrukturyzację firmy, nowe pozycjonowanie na rynku albo chęć większej elastyczności w korzystaniu z zasobów.

Jak wykonujemy analizę make-or-buy?

W istocie chodzi o kalkulację potencjałów w logistyce. Z jednej strony badamy procesy, systemy i organizację logistyki w Waszej firmie, identyfikujemy potencjały, obliczamy potrzeby inwestycyjne w celu ich zwiększania i prowadzimy obserwacje zysków. Z drugiej strony za pomocą klasycznej analizy Make-or-Buy sporządzamy scenariusz outsourcingu
z uwzględnieniem właściwego potencjału, oszacowanego na podstawie analizy użyteczności kosztów. W ten sposób możemy wyjaśnić, czy outsourcing będzie zasadniczo dla Was opłacalny, jak duży jest potencjał, jakie zachodzą ryzyka oraz jakie są szanse.

W praktyce sprawdził się następujący model postępowania:


Krok 1: Przygotowanie

Na początku zdefiniujemy wspólnie z Wami, które procesy logistyczne, obszary firmy będą przedmiotem obserwacji w analizie make-or-buy oraz na jakie kwestie powinno się położyć nacisk
w tej analizie. Rozróżnia się klasyczne procesy logistyczne, do których należą np. transport, magazynowanie, wysyłka, import, eksport i odprawa celna oraz dodatkowe procesy logistyczne, takie jak np. komisjonowanie, przygotowanie, pakowanie, realizacja zwrotów i inwentaryzacja. To rozróżnienie jest konieczne, aby móc później zdecydować o zakresie outsourcingu i modelu operacyjnego.

Podczas kompletowania zespołu projektowego powinniście uwzględnić również – oprócz kadry kierowniczej, ekspertów w zakresie logistyki operacyjnej oraz zagadnień związanych z wycenami – pracowników z sąsiadujących działów, takich jak produkcja czy kadry, a nawet radę zakładową. Dlatego, że decyzja o skorzystaniu z outsourcingu będzie miała zasadniczy wpływ na Waszą pracę. Następnie podczas spotkania startowego (kick-off-meeting) zostaną przedyskutowane cele i korzyści oraz sporządzony zostanie plan projektu.


Krok 2: Gromadzenie danych

Jakość późniejszych wyników analizy zależy wyłącznie od poprawności danych. W związku z tym musicie zebrać albo zgromadzić w Waszej firmie wszystkie istotne informacje dotyczące personelu, a także te odpowiadające na pytanie, czy systemy logistyczne, jak np. wózki przemysłowe albo zarządzanie magazynem, powinny zostać przejęte albo realizowane przez zewnętrznych usługodawców. Katalog pytań pomoże Wam wyjaśnić charakterystyczną dla Waszej firmy sytuację logistyczną. Katalog obejmuje pytania istotne (na które odpowiedź jest obowiązkowa) oraz pytania czysto informacyjne.

Pytania zasadnicze:

  • Ile wynoszą koszty zatrudnienia brutto i z jakich w szczególności składają się elementów?

  • Ile wynosi tygodniowy czas pracy?

  • Ile godzin pracy na to przypada?

  • Czy zawarto umowy dotyczące wynagrodzenia akordowego albo czy funkcjonują premie
    w dziale obsługi logistycznej?

  • Jaki wymiar urlopu przysługuje pracownikom?

  • Jakiemu układowi zbiorowemu pracy podlegają pracownicy?

  • Jaka jest średnia ilość pracowników przebywających na zwolnieniu chorobowym?

Pytania informacyjne:

  • Czy istnieją regulacje dotyczące czasu pracy obowiązujące tylko w Waszej firmie?

  • Czy funkcjonuje system zgłaszania przez pracowników propozycji usprawnień?


Krok 3: Analiza

Dane są teraz oceniane i analizowane. Zaletą Müller – Die lila Logistik jest to, że dokonujemy walidacji wyników analizy make-or-buy za pomocą zbioru wartości wskaźników z analizy porównawczej (benchmark), które zgromadziliśmy i codziennie gromadzimy podczas operacyjnej realizacji zleceń dla naszych klientów z różnych branż.

Na końcu przeprowadzamy wyraźne porównanie kosztów logistycznych w firmie z kosztami logistycznymi zewnętrznego usługodawcy. W kwestii pracowników porównywane są na przykład łączne koszty personalne firmy z łącznymi kosztami personelu zewnętrznego usługodawcy. Na ogół niższe koszty usługodawcy można wytłumaczyć następująco: w związku z elastyczniejszymi regulacjami dotyczącymi czasu pracy usługodawca może wykonać tę samą pracę z udziałem mniejszej liczby pracowników. Jego wiedza ekspercka prowadzi ponadto do optymalizacji procesu, co ponownie obniża koszty osobowe. Celem outsourcingu nie powinna być jednakże oszczędność na personelu. W erze niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej chodzi bardziej o efektywne przydzielanie pracownikom odpowiednich stanowisk albo zwiększanie produktywności przy zachowaniu tej samej liczby pracowników.


Krok 4: Porównanie kosztów łącznych

Porównując koszty łączne, nie należy zapominać, że zdecydowanie się na outsourcing pociąga
z reguły za sobą transfer części przedsiębiorstwa w rozumieniu Przepisów art. 231 Kodeksu pracy (K.p.). To znaczy, wyznaczeni pracownicy Waszej firmy przejdą w określonym terminie do załogi zewnętrznego usługodawcy. Może się to wiązać z odprawami albo innymi kosztami przekształcenia. To również należy uwzględnić w porównaniu kosztów łącznych. Dopiero teraz zyskujecie przejrzystość obliczeń i możecie zadecydować za outsourcingiem albo przeciw niemu.

 


Kiedy outsourcing jest dla Was opłacalny?

Zajęcie uniwersalnego stanowiska, bez uzyskania obrazu całej sytuacji, jest trudne. Z pomocą analizy make-or-buy autorstwa Müller – Die lila Logistik możemy Was obiektywnie wspierać przy podejmowaniu decyzji biznesowych.

Jako punkty zaczepienia chcemy Wam przedstawić nasze doświadczenia z udanych projektów outsourcingowych, które nadzorujemy. Oszczędności kosztowe zależą od fazy projektu: w fazie wdrożenia projektu (Go Live Phase) na skutek transferu przedsiębiorstwa, zgodnie z Przepisami art. 231 Kodeksu pracy, aktualna sytuacja kosztowa pozostaje bez zmian. W fazie 1. w związku ze wzrostem wydajności i przeniesieniem kosztów możecie się liczyć z ich redukcją na poziomie 10-20 procent. W fazie 2. dzięki innym godzinom pracy, systemom zmianowym i modelom wynagradzania możliwe jest ponowne obniżenie kosztów o kolejne 10-15 procent. W sumie przy długoterminowej współpracy możecie i powinniście się liczyć z redukcją kosztów między 20 a 35 procent.

Chętnie pokażemy Wam na przykładzie konkretnego projektu klienta, kiedy, jak i w jakim zakresie outsourcing przyczynia się do generowania zysków. Po prostu pobierz nasz Whitepaper.

Jeśli chcecie się dowiedzieć czegoś więcej o outsourcingu i potencjale Waszej logistyki albo chcecie otrzymać propozycje w tym temacie, skontaktujcie się z nami.